SLA-Strategie als Balanced Score Card

Eine SLA-getriebene IT-Organisation auf Basis einer fokussierten Strategie ist hoher Anspruch und bedarf unternehmerischer Entscheidungen. Dabei genügt es nicht, nur die Finanzen, oder nur den Markt zu adressieren.

Ein konzerninterner Dienstleister, der mit einer Strategie für einen Drittmarkt-Anbieter arbeitet, stürzt seine Mitarbeiter und die Entscheidungsprozesse in ein hohes Mass an Verunsicherung. Das gilt auch umgekehrt: Ein am Markt tätiger Outsourcer verfolgt andere Ziele, als eine interne Organisation.

Aber auch die Schwerpunkte Prozesse oder Mitarbeiter greifen zu kurz. Der Ursache-Wirkungszusammenhang ergibt sich aus einer einfachen Überlegung - von oben nach unten das "Wie?", von unten nach oben das "Warum":

Market: Es gibt ein Kundensegment, dessen spezifische Probleme profitabel oder kostendeckend gelöst werden sollen.

Effort: Darum braucht man Leistungen mit SLA, deren Preis die Problemkosten der Kunden unterschreitet.

Organization: Darum wird eine Aufbau- und Ablauforganisation mit OLA benötigt, welche die Leistungen ökonomisch erbringt.

People: Darum werden Mitarbeiter benötigt, welche die benötigten Fähigkeiten haben.

Kriterien für eine gute SLA-Strategie

Eine gute Strategie ist so formuliert, dass sie zu Widerspruch anregt. Damit gibt sie Orientierung für weitere strategische Planung auf den tieferen Ebenen, aber auch für reaktive Massnahmen in nicht vordefinierten Situationen. Die strategischen Ziele sollen ausgewogen formuliert sein aus den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Leistungen und Mitarbeitern.

Der Gegenstand einer IT-Organisation liefert die inhaltliche Dimension der Strategie: Welches strategische Prinzip gilt für den Markt, welches für die Organisation und welches für die IT-Architektur und Systeme? Daraus ergibt sich die typische Struktur einer Balanced Score Card in Form einer Matrix, gebildet aus Perspektive und strategischer Dimension.

Zielvollständigkeit Die einzelnen Ziele sind in der Tabelle angeordnet und erlauben damit eine einfache Kontrollstruktur: Existieren für jede Strategie Ziele? Gibt es diese aus jeder Perspektive?

Zielmessbarkeit Der zweite Aspekt ist: Gibt es zu jedem Ziel wenigstens eine Kennzahl, die es erlaubt, seine Erreichung zu messen? Dieses Grundprinzip entspricht einem House of Quality I aus der Methode Quality Function Deployment.

Zielrealistik Der dritte Aspekt ist: Gibt es zu jedem Ziel wenigstens eine Funktion aus der Organisation, oder besser: Aus dem Prozessmodell z.B. nach ITIL, und dem Projektvorgehensmodell? Andernfalls stellt sich berechtigt die Frage, wie denn dieses Ziel jemals realisiert werden soll - entsprechend einem House of Quality III aus der Methode Quality Function Deployment.

Liegt die SLA-Strategie auf Ebene der Leitung vor, werden die Ziele auf die nächste Ebene, also kritische Prozesse und Bereiche heruntergebrochen. Dann muss beispielsweise entschieden werden, welche Strategie für einen Prozess wie Problem Management gilt.

Nachstehende Präsentation zeigt, wie für eine SLA-getriebene IT-Organisation eine Strategie formuliert werden kann. Mit sinnvollen Kennzahlen, und mit der Definition, welche Prozess-/Projektfunktionen aus der Organisation ihre Beiträge liefern müssen.